Die unterschiedlichen Facetten der Customer Experience.

In der Reihe über die Grundlagen des Customer Experience Management geht es heute um die verschiedenen Facetten der Customer Experience. Bei diesem Thema genauer hinzuschauen lohnt sich, weil durch die Unterscheidung von verschiedenen Facetten zum einen die Ganzheitlichkeit des Ansatzes deutlich wird und sich zum anderen Fragen ableiten lassen, die eigene Customer Experience Strategie systematisch zu überprüfen.

Wie wir bereits betont haben, ensteht eine Customer Experience nicht als isolierter Eindruck an einem bestimmten Ort und zu einer bestimmten Zeit, sondern bildet sich über den gesamten Kundenlebenszyklus heraus. Es hat sich nun bewährt, folgende vier Facetten zu unterscheiden, die in ihrer Ausgestaltung alle auf eine gemeinsame Erlebnisqualität abgestimmt sein sollten:

  • Die „Product Experience“: Damit ist der Eindruck bzw. das Erlebnis des Kunden mit dem eigentlichen Produkt gemeint. Dies kann bereits beim ersten Ausprobieren im Verkaufsraum / während einer Produktdemonstration - also noch vor dem eigentlichen Kauf - oder aber auch nach dem Kauf bei der eigentlichen Nutzung des Produktes entstehen. Eine Leitfragen zur Selbstreflektion kann lauten: "Welches Erlebnis erzeugt die Nutzung unseres Produkt bei unseren Kunden?"

  • Die „Service Experience“: Damit wird die emotionale Reaktion eines Kunden auf die angebotenen Serviceleistungen rund um das Produkt benannt. Ebenso entsteht eine Service Experience beispielsweise während der Bearbeitung einer Reklamation. Eine Leitfrage zur Selbstreflektion kann lauten: "Wie erleben unsere Kunden unseren Service?"

  • Die „Brand Experience“: Sie umfasst die Reaktion eines Kunden auf die Marke bzw. die Markenpräsentation - also das Logo, die Markenfarbe sowie die Markenidentität. Es gibt verschiedene Unternehmen, die ihre Markensymbole aktiv für die Erzeugung eines bestimmten Erlebnisses nutzen (Ronald McDonald; "Karlchen" von Karls Erdbeerhof etc.). Eine Leitfragen zur Selbstreflektion kann lauten: "Wie erleben unsere Kunden unsere Marke / unseren Markenauftritt und was löst sie aus / was verbinden Sie damit?"

  • Die „Shopping Experience“: Diese bezeichnet das kundenseitige Erlebnis, welches während der konkreten Kaufsituation entsteht. Gerade im stationären Einzelhandel ist die Shopping Experience ein sehr wichtiger Faktor der Wettbewerbsdifferenzierung. Aber auch im Onlinehandel ist beispielsweise die Einfachheit des Bezahlvorganges ein relevanter Aspekt der Shopping Experience. Eine Leitfrage zur Selbstreflektion kann lauten: "Wie erleben unsere Kunden die Kaufssituation?"

Wie angesprochen sollten Unternehmen diese unterschiedlichen Facetten kennen, um für sich festzulegen, welcher Erlebniseindruck beim Kunden auf welcher Ebene erzielt werden soll. Wichtig ist dabei immer zu beachten, dass alle Teilbereiche gemeinsam die Customer Experience bilden und für ein stimmiges Gesamterleben gleichermaßen berücksichtigt werden müssen. Es reicht nicht aus, einen Bereich besonders gut zu gestalten und dafür einen anderen Bereich zu vernachlässigen.

Ausblick: Im nächsten Beitrag werden wir die verschiedenen Erlebnisdimensionen einer Customer Experience beleuchten.

Customer Experience Management – Was ist dran am „neuen“ Konzept?

Angesichts immer weiter fortschreitenden Homogenisierungen von Produkt- und Servicemerkmalen wird es für Unternehmen immer schwieriger, sich vom Wettbewerb zu unterscheiden. Viele Unternehmen versuchen daher, sich über ein besonderes Kundenerlebnis vom Wettbewerb zu differenzieren um Kunden zu gewinnen und zu binden.

Hierfür hat sich der Begriff des „Customer Experience Management“ herausgebildet. Gerade in den letzten drei Jahren ist das Thema nahezu in aller Munde. Dies ist insofern beachtlich, da sich bereits seit den 1960er-Jahren sowohl Unternehmen als auch die angewandte Marketingforschung mit der Frage beschäftigt, was für Kunden besondere Erlebnisse darstellen. Was ist also das „Neue“ am Ansatz eines Customer Experience Managements?

Es gibt tatsächlich eine zentrale Neuerung: Während in den Anfängen der Marketing- und Vertriebsforschung vornehmlich auf isolierte Aspekte der Interaktion zwischen Kunde und Anbieter geschaut wurde – etwas relevante Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit im Verkauf oder im Service – geht es heute vielmehr um die Gesamtheit aller Kundenerlebnisse entlang des kompletten Kundenlebenszykluses.

Damit ist Customer Experience Management als ein ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, bei dem alle Unternehmensbereiche in den Fokus zu nehmen sind und auf die Kundenanforderungen hin ausgerichtet werden müssen.

Der Gap zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Wie sieht es nun in der Praxis aus? Mittlerweile gibt es ebenfalls eine Reihe an Studien zum Stand der Dinge im Hinblick auf die Umsetzung. Hier zeigt sich allerdings ein recht düsteres Bild: Viele Unternehmenslenker sind sich zwar der Bedeutung der Schaffung besonderer Kundenerlebnisse bewusst, allerdings gibt es oftmals keinen erkennbaren Prozess zur Planung und Umsetzung eines systematischen Customer Experience Managements.

Das beginnt bereits damit, dass es an einer systematischen Zieldefinition fehlt, geschweige denn, dass eine geordnete Anpassung der Unternehmensstrukturen erfolgt. Weiterhin bestehen große Lücken bei der Erfassung der relevanten Kundenkontaktpunkte, der spezifischen Kundenerwartungen sowie der Erfolgsmessung von durchgeführten Maßnahmen.

Eine aktuelle Studie fasst die Situation wie folgt zusammen: Neun von zehn Unternehmen schaffen es nicht, ein dauerhaftes Gesamterlebnis über alle Kanäle zu generieren. Insofern bedarf es insgesamt eine stärkere Professionalisierung bei der Schaffung eines ganzheitlichen Kundenerlebnisses.

Offene Fragen und wie es weiter geht..

Wie kann es anders gehen? Wie lässt sich ein Customer Experience Management tatsächlich nachhaltig umsetzen und was ist dabei zu beachten? Welche Begriffe sind dabei zu unterschieden? Welche Instrumente gibt es?

Um zu diesen Fragen erste Antworten anzubieten, werde ich in den nächsten Wochen einige Auszüge aus meinem Buch: „Customer Experience Management in der Praxis“ an dieser Stelle besprechen. Mehr Infos zum Buch auch unter www.dr-tiffert.de/publikationen .

Trigema Chef Grupp: "Es kann nur ein Kind die Firma kriegen"

Beim Lesen der Aussage von Trigema Chef Wolfgang Grupp "Es kann nur ein Kind die Firma kriegen" musste ich an ein Kundenunternehmen denken. Zwei der Kinder sollen ihren Vater in der Unternehmensleitung ablösen und ich begleite dort die Nachfolge.

Als eine wichtige Aufgabe zeigt sich, dass die Entscheidungsstrukturen zunächst so weiter entwickelt werden müssen, dass es für beide Nachfolger eine klare Rollenverteilung gibt und das Zusammenspiel geklärt ist. Als der Vater das Unternehmen alleine führte, war diese explizite Ausgestaltung der Unternehmensstruktur nicht notwendig.

Weiterhin wurde deutlich, dass auch der Vater an seiner Einstellung arbeiten muss, um notwendigen Strukturveränderungen zu zustimmen und diese positiv zu begleiten.

Ähnliche Herausforderungen sehe ich auch bei der anstehenden Nachfolge bei Trigema: Wenn zentrale Entscheidungsprozesse um eine einzige Person gestaltet sind, dann ist für zwei Kinder einfach kein Platz. Das wäre so, als ob man zu viert eine Pizza essen geht aber im Restaurant nur für drei Leute ein Tisch frei ist.

Aber es gibt noch eine weitere Herausforderung: Herr Grupp hat Trigema als verschuldetes Unternehmen übernommen und es sehr erfolgreich saniert. Warum sollte er seine Art "Unternehmen zu denken" verändern? Insofern gilt leider oftmals: "Die Erfolge der Vergangenheit werden zu Bremsklötzern für die Entwicklung in die Zukunft".

Quelle zur Aussage: https://www.welt.de/wirtschaft/article196561117/Trigema-Chef-Wolfgang-Grupp-Es-kann-nur-ein-Kind-die-Firma-kriegen.html